企業再生支援機構で、ターンアラウンドマネージャーとして企業再生（戦略立案・実行）に従事。
グロービス・マネジメント・スクール講師。
慶應義塾大学理工学部、同大学院理工学研究科修了後、2001年より、プライスウォーターハウスクーパース（IT）、マーサージャパン（人事、M＆Aアドバイザリーサービス）、コーポレイトディレクション（戦略）に在籍し、コンサルタント/マネージャーのキャリアを積む。
2010年、企業再生支援機構に参画。現在は機構の支援・出資先である、福島県会津若松市にある会津乗合自動車株式会社(会津バス)の取締役を兼務し、企画・営業・グループ戦略を統括する立場で実務を手がける。2014年、（株）リブセンス入社、2017年、取締役に就任。ジャーナリズムとコマーシャリズムの両立が密かなライフワーク。（→ツイッター）
参考：中里基に聞く、幸せなポストコンサルキャリアの描き方
あるいは、当時から両社ともトップファームであり、そのレベルでの差別化余地はあまり無かったことから、相対的な差異を表現するために、特に「BCGとして」自社の差別化を意識したセールストークと理解すべきかしれません。
そういう意味で、前提自体が実態に当てはまらない気もしますが。。。更に「和」の部分というのも、わかるようでよくわからない言葉ですね。
といのも、多少の誤解をおそれずにいえば、外資系（マッキンゼー、BCG・・・）であろうと日系（DI、CDI・・・）であろうと、どこの会社でも日本人が日本のオフィスで、同じような顧客セグメントにコンサルティングを行っているわけです。
そこでは会社によって、コンサルティングスタイルに「和」とか「洋」とかの違いはなく、クライアントやテーマによってコンサルティングスタイルを変えるという当然の違いがあるだけだと思います。
例えば私の場合、とにかく目の前のクライアントの、物事の頭の入り方（例えば結論から聞きたいのか、根拠から聞きたいのか）については相当意識しながらロジックを組み立てましたが、「和」とか「洋」とかでソリューションを使い分けた事はありません。
繰り返しますが、とにかく「米国式」とか「日本式」とかのコンサルティングはありません。そこには、クライアントにあった「オーダーメイド」のコンサルティングがあるだけだと思っています。