企業再生支援機構で、ターンアラウンドマネージャーとして企業再生（戦略立案・実行）に従事。
グロービス・マネジメント・スクール講師。
慶應義塾大学理工学部、同大学院理工学研究科修了後、2001年より、プライスウォーターハウスクーパース（IT）、マーサージャパン（人事、M＆Aアドバイザリーサービス）、コーポレイトディレクション（戦略）に在籍し、コンサルタント/マネージャーのキャリアを積む。
2010年、企業再生支援機構に参画。現在は機構の支援・出資先である、福島県会津若松市にある会津乗合自動車株式会社(会津バス)の取締役を兼務し、企画・営業・グループ戦略を統括する立場で実務を手がける。2014年、（株）リブセンス入社、2017年、取締役に就任。ジャーナリズムとコマーシャリズムの両立が密かなライフワーク。（→ツイッター）
参考：中里基に聞く、幸せなポストコンサルキャリアの描き方
そこで外部のプロフェッショナルを雇うとすれば、そこの期待ははっきり言って、売上であり顧客基盤です。
例えば、うちの貸切バスの顧客を紹介してくれるエージェントとかブローカー的なサービスであれば、マージン取られてもきっと雇いたいと思うでしょう。
もしくは、実行する為のマンパワー提供にも価値を感じます。物事を代わりに考えてもらうというより、こちらが考えた事を具現化し、サービスインしてもらうようなイメージ。
要は、所謂相談業としてのコンサルタントは１つの役割を終え、結果につながる本当に直接的な「何か」をデリバリーするのでないと、クライアントは価値を感じない時代になってきたのではないでしょうか。
(私の今いるセグメントは地方で再建中と、コンサルにとっては筋が悪いセグメントではありますが、周りの話を聞いてもおおよそそんな感じのように思います)
あともう１つの付加価値のパターンは、人材育成への貢献ですね。
コンサルに入ってもらって社内の若手〜中堅層に仕事を見せ、一緒のチームで鍛えてもらう。
これは、個別のプロジェクトで仮に結果が出なくても、組織のプロジェクト運営力は上がりますから、その後のプロジェクトの動き方の共通語ができます。
これはこれで助かります。
では、従来型のコンサルが全くダメかと言うと、必ずしもそうではないんですよね。
例えば戦略コンサルはせいぜい日本で数百人です。相談業に価値を認めるクライアントがコンマ何パーセントでもいれば、何百人の業界を支えるだけ仕事量にはなります。
それが業界の支えでもあり、変革を妨げるアキレス腱でもあると思いますが。