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ニュースのビジネス化-4「コンサルタントとして身についたこと」
当時書いたコンサル転職記。→全文



 問題解決力の向上、そして経営センスを磨くために、外資コンサルという別業界、別職種への無謀な転職を図り、なんとか実現した。これは27歳という若さに加え、景気のタイミングがよかったためだ。99年夏の当時はITバブル崩壊前であり、IT系を中心としたコンサル業界全体が急拡大中だった。アンダーセン(現アクセンチュア)はじめ各社が社員数の倍増計画を打ち出しており、景気がよかった。


【Digest】
◇若さと景気で決まる転職の実態
◇雲泥の差だった効率性、生産性
◇ホンモノの成果主義
◇プロフェッショナリズムの徹底
◇経営センスを磨く
◇引き寄せられるように同志に出会う

◇若さと景気で決まる転職の実態
 私が入社したプライスウォーターハウスコンサルタント(現IBMビジネスコンサルティングサービス)は、部署の評価基準のなかに採用数まであった。採用権限が各部署にあり、計画通りに多くの人を採用できた部署を高く評価し、ボーナスに反映させるのだ。当時の日経新聞が「1割削減し、4000人体制へ」とリストラを推進していた(注:2007年末で3,566人にまで縮小)のとは対照的で、拡大中の組織には活気があった。

 私が採用された、活動基準原価計算という手法で業務の分析・改革を進める部署は、社内で採用基準までオープンに議論されていた。当時のデータベースを見ると、「リーダークラス及びワーカー共に必要なため『落とす』クライテリアが難しいところです」との発言もある。採用権限は実質、現場のシニアマネージャークラスにあり、ある面接官は下記の「落とす」基準を示していた。

・希望年収を¥700万以上欲する(リーダークラスを除く)
・人に極端に弱い(目線が定まらないなど)
・明らかに中途半端な30歳代
・入社に三ヶ月以上かかる(リーダークラスを除く)
・地方出張を拒む
本来の魂である「革命家・宗教家」の風貌から、社会人を3年もやってコンサルに転職したころ(下)になると、すっかりトゲが抜かれているのが分かる

 

 

 この程度の基準だと、落ちるほうが難しい。実際、この部署は30人弱だったものが、この年に約3倍に拡大した。面接も30代後半の事業部長1回だけで、それもすぐに「いつから来れそう?」みたいな話になった。同じ時期に中途入社した人に聞くと、みなそんな感じで、そのあとに人事部の確認面接があるだけ。

 入社の基準は低くしておき、ついてこれる人だけ残ればいい、という考え方だ。実際、中途で入ってきた人たちは、感覚的に言って、半年以内に半分は去っていった。論理思考力が弱い人は、仕事を始めるとすぐに分かる。チーム内の会議では実力がすぐに見えてしまう。年2~3割入れ替わる組織で私が5年も在籍できたのは、もともと大学でのディベートも得意で、適性があるほうだったからだろう。

◇雲泥の差だった効率性、生産性
 コンサルは、新聞とはまったく正反対な世界だった。ここで学んだことは、今の事業に直結している。3点にまとめると、下記のとおりだ。

 第1に、仕事の効率性、生産性を追求していた。仕事内容は、小規模なものでいえば、顧客である企業と例えば3ヶ月3千万円で契約してコンサルタント3名のプロジェクトチームで業務分析を行い、業務プロセス改革や最適な人員数、最適な人件費を提言、受け入れられれば、次に実行支援もする。

 何がしか経営者に対して助言行為を行う以上、自らが見本を見せないと説得力がないから、社内業務は効率化を徹底していた。業務のペーパーレス化、モバイル化が徹底され、社員数の3分の1しか会社に座席がない。紙の書類は一切作らずにデジタル化して、ノートPCとイントラネット上の共有データベースに保存するから、キャビネットのスペースもほとんどない。

 こうなると、仕事の場所を選ばなくなる.....この続きの文章、および全ての拡大画像は、会員のみに提供されております。



IBMに買収された頃。そして、すっかりサラリーマンになった…
IBCS名物のPC(プロフェッショナルコントラクト)契約書。最後の1年は、どうせ辞めるつもりだったので、2年契約の有期雇用に切り替えた。いわゆる正社員ではなく契約社員で、2年経ったら切られても文句はいえない。私は落ちこぼれサラリーマンなので、最後まで年収1千万円を越えなかった。今から考えると、あんなにバカ安い報酬でよくあれだけ働いたものだ。

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