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近畿日本ツーリスト
B 不良企業予備軍
(仕事4.0、生活2.3、対価1.6)

 「最悪の時期は脱した、という感じ」。近ツーのある中堅社員はそう話す。イラク戦争やSARSの影響により激減した海外旅行が大幅に回復。シニア世代向けの会員制事業だった「クラブツーリズム」事業部門を別会社に営業譲渡(2004年4月)し、リストラにも目処をつけた。とはいえ1回のボーナスが1カ月分という低空飛行は、2005年も続いている。

【Digest】
◇合併しても1.7くらいにしかならなかった
◇給料面はあきらめた方がいい
◇組織業績に左右される評価
◇運用次第の契約社員
◇小型イベント強化の方針
◇改善が見られた社内公募制度
◇転職先は生損保の営業
◇地域限定型は契約社員
◇精神論は減ってきた
◇ある団体旅行事業部の支店営業マンの1日


◇合併しても1.7くらいにしかならなかった
 日本旅行との合併構想があった2002年度に、一定の年齢(45歳)以上を対象に退職金5割増といった条件で希望退職が募られたことに加え、もともと新入社員でも5年で3割くらいは辞めていく。さらに、2003年4月には成果主義の導入で年齢や勤務年数に応じて毎年給与が上がる仕組みが廃止され、「この会社にいたらローンを支払えない」といって辞めていくケースが増えるなど「見切り組」も目立った。

 昨年の営業譲渡先の株式会社クラブツーリズムへの転籍などもあり、正社員は着実に減少。その穴を埋めるため、勤務地を限定した契約社員の大量採用を始め、2004年度は400人も採用している。「3年勤務すれば正社員になるための試験を受けられる」という触れ込みだが、まだ制度発足後3年目なので、正社員登用の実績はない。

 契約社員より給与水準の高い正社員の採用は2005年春で約50人だけと急激に絞っており、一見、人員のスリム化は順調だ。それでも「日旅との合併はしなくてよかった」(中堅社員)。「合併しても、お互いの市場を食い合って、1+1=1.7くらいにしかならなかった。合併効果を出すには大幅なリストラが必要ですが、既に雇用している正社員を、そう簡単に減らせるとは思えない」。

 合併していたら、もっと急激なリストラを迫られた可能性があったというのだ。2001年にJR西日本の旅行事業部門(TiS本部)の営業譲渡を受けた業界3位の日本旅行は、旅行部門としては規模が小さかったJR側に飲み込まれる形で子会社化(2002年)されている。近ツーも同様に、「小が大を資本力で飲み込む」という目に遭う可能性があった。そうなれば、ただでさえ低水準の従業員の待遇は、さらに悪化した可能性もあった。

 「もともと、対JTBでスタートし、親会社間(近畿日本鉄道とJR西日本)でつくった合併プランだったので、当時の近ツー社長が白紙に戻した判断は、正しかったと思う」(同)。

キャリアパス
◇給料面はあきらめた方がいい
 とはいえ、旅行代理店業界は、慢性的な構造不況業種。業界2位の近ツーといえども、待遇面は相当に厳しい。「この業界に入る以上、給料面はあきらめた方がいい」というのが現役社員の実感だ。

 同社は、2003年の人事・評価制度改正により、「成果ポイント」を蓄積していく制度になった。新入社員は、仮雇用期間→ジュニアステージ→7~8年目に「ステージ1」。これで年収は.....この続きの文章、および全ての拡大画像は、会員のみに提供されております。



年収推移グラフ
組織図

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