リストラなし、課長と課長補佐に余剰感

平均年収は899万円（2010年3月）と、トップシェアのＮＴＴドコモ（803万円）より約100万円も高く、家賃補助などの福利厚生も充実。合併を繰り返してきたにもかかわらず、筆頭株主（約１３％）である京セラ・稲盛会長の方針でリストラはしない。規制業種のインフラ産業で市場の競争環境がぬるいため、それでも何とかやっていけている。

だが、逆に４社も5社も合併して氷河期世代は少ないため、40代以上の課長補佐クラス以上に、明らかな余剰感がある。課長や課長補佐が余っているので、その下の主任が、課長補佐に昇格できない。45歳を超えると、課長試験の受験資格も失う。出世しにくく、権限もない。希望部署に異動する仕組みもなく、やりがいを持てない。

のんびり、まったりと仕事をしたい人にとってはいい会社だ。全社員に対する離職率は年１％ほどにとどまり、若手に限っても3年で1割も辞めないのだという。

役人体質のＫＤＤ＋体育会系のＤＤＩ

なぜこういった環境になったのかは、ＫＤＤＩの成立過程が影響している。ＫＤＤＩは、もとは、長距離電話のＤＤＩ（第二電電）が母体となって、国際電話のＫＤＤ、ケータイ電話のＩＤＯ（日本移動通信）を吸収合併してスタートした。

2000年の合併時、計1万人弱の社員数の内訳は、ざっくり言うと、ＫＤＤ６割、ＤＤＩ３割、ＩＤＯ１割。大別すると、ＫＤＤとＤＤＩの２種類のカルチャーが混在していると考えてよい。（その後、さらに2001年にＡＵ合併、2005年にツーカー3社を合併）

規模でいうと過半を占めたＫＤＤは、合併前の筆頭株主が郵政省共済組合（約９％）、次いで日本電信電話（ＮＴＴ）とトヨタ自動車が８％ずつ。したがって、役人体質でノンビリしていた。

一方のＤＤＩは、京セラの稲盛会長が創業した会社。京セラ出身者中心の泥臭い体育会系の会社で、90年代の商社不況の時期に兼松など商社から転職してきた人も目立つ。現在の小野寺正社長はＤＤＩの出身である。

両者は水と油だ。2000年の合併後に入社した社員は、どちらの部長にあたるかが最初の運だめしだった。「コンシューマ部門（au）はＤＤＩ系上司が多いのですが、イケイケの体育会系で、飲まされます。仕事命、というかんじ。ＫＤＤ系のほうは、もともと日本電信電話から分かれた会社なので、官僚気質」（若手社員）

合併時にＤＤＩが母体だったため、役職はＤＤＩ出身者のほうが全般的に上で、ＤＤＩ出身の40歳部長の下にＫＤＤ出身の45歳課長がいる、といった部署も目立つものの、全体の人数ではＫＤＤ上司のほうが多い。よって、会社全体がイケイケな社風に染まることはなく、まったり、のんびりとした社風のほうに収まっている。

京セラ同様の「ＫＤＤＩフィロソフィー」

小野寺社長が１０年間社長を続けているのは、ＤＤＩ副社長まで務めた経緯もあり、筆頭株主である京セラ・稲盛会長の覚えがめでたいからだ。稲盛氏の影響は、随所に見られる。まず、「大家族主義」をうたう京セラ同様、リストラはやらない。

「京セラフィロソフィー」とほぼ同様の「ＫＤＤＩフィロソフィー」があり、社員全員に冊子が配られ、なくしたら始末書だ。役員の講話でも、フィロソフィーの話題が必ず出る。このフィロソフィーとは、「自ら燃える」「強烈な願望を心に抱く」「成果をあげるための方程式は能力×熱意×考え方」といったもので、自己啓発的な精神論が中心。

月１で６～７人グループでテーマを決めて自由に話し合う「ピーコック活動」も、フィロソフィーに基づいてテーマを決めることになっている。こうした業務外の活動は、「京セラコンパ」に似ている。

ただし、京セラのように、本社に巨大なコンパルームを作ったり、若手社員の評価の半分をフィロソフィー理解度にしたり、稲盛氏の著書を半強制購入させたり、といった徹底性までは見られない。いわば、「ソフトな京セラ」