この裁判で争点となった「合理的配慮の提供」は、障害者差別解消法の改正によって、今年4月から企業に義務化されたばかりの、比較的、新しい概念。

2024年4月1日から義務化された「合理的配慮」の提供

Y氏は、発達障害のASD、ADHD、うつ病を持ち、職場での合理的配慮を、繰り返し求めていた。だが溝は埋まらず、職場で過呼吸を起こし、救急車で運ばれる事態に発展、2年で雇止めとなった。

本件のトラブル発生時はまだ「努力義務」だったが、「義務」となった現在、企業はこうした事態を防止するため、本格的に受け入れ態勢を整え、職場環境に投資しなければならない。

そのケーススタディとしても、本件は学ぶべきことの多い、貴重な失敗事例となっている。

15年のうち12年間も未達

セールスフォースは「平等」（イクオリティ）を、同社が重視する５つの価値（信頼、顧客の成功、革新、平等、持続可能性）のうちの１つに定め、グローバルのブランディングに利用している。

平等（イクオリティ）を５つの価値の１つに定めているセールスフォース

ジェンダー（性別）、LGBTQ（性的指向）、障害、年齢、国籍といった多様性（ダイバーシティ）を包摂（インクルージョン）することによって、イクオリティを実現するという。だが日本法人では、この価値がほとんど無視されている。

なかでも「障害」の包摂について、セールスフォースジャパンは、日本に進出して24年目にもなる割に、ぜんぜんうまく運用できていない。

障がい者雇用について、特例子会社（障がい者雇用専門の会社）ではなく、通常の各部門・チームで就業する形をとっていること自体はよいのであるが、最低限の法定雇用率すら満たさず、直近15年間のうち12年間が未達だったことが、筆者の情報開示請求で分かった（右記参照）。

セールスフォースの障がい者雇用率推移

イクオリティをアピールするからには、法定の2倍くらい（4％超）の積極的な雇用をしているかと思いきや、全国平均以下が続き、達成したのは2022年と、ごく最近のことだ。

障害者雇用促進法では、従業員数40人以上の企業に障害者を2.5%（2024年4月以降）の割合で雇用することが義務付けられ、雇用率を満たさない企業は不足数に応じて納付金（事実上の罰金）を支払う。

不足数1人当たり、月額5万円。2026年には2.7%に引き上げられる。セールスフォースは、過去15年のうち12年でこの〝罰金〟を払った。日本の企業社会のなかでも、平均を下回る「悪い見本」である。

2021年7月20日付け訴状（末尾よりPDFダウンロード可）

争点は「合理的配慮」

「量」の面で、一般的な日本企業より劣っているだけでなく、「質」の面でも全く優れていないことが明らかになったのが、Y氏をめぐる「合理的配慮」訴訟だった。争点は、職場が障害者とともに働くうえで求められる「合理的な配慮」を行ったと言えるのか、だった。

朝日新聞が、巨大スポンサーへの忖度から匿名（都内のIT企業）で記事にした本件について、和解前のY氏へのインタビュー、および被告側（セールスフォース）準備書面など訴訟記録をもとに、その現場実態と結末について全貌を報告する。

ウェブデザイナーであるY氏（当時40代前半）がセールスフォースジャパンに入社したのは、2018年12月。発達障害のASDとADHDおよびうつ病を持ち、障害者雇用枠で入社した。雇用契約書によると、条件は左記画像のとおりで、固定給が月額35万円、6ヶ月契約の有期雇用で、双方合意のもとで契約更新する、というものだった。

Y氏の労働契約内容（筆者が訴訟記録を書き写したもの）

セールスフォース入社前は、障害者枠ではなく一般雇用で働いてきた。通信会社、人材派遣会社、キッズアパレル会社など4社でキャリアを積み、キッズアパレル会社に在籍していた時、ウェブマーケティングとウェブデザインの分野で実績をあげた。

キッズアパレル会社を退職後、就労移行支援事業所（障害者の職業訓練施設）に1年ほど通い、発達障害当事者の雇用実績があったセールスフォースジャパンに入社した。

Y氏が配属された部署は、セールスフォース製品のライセンス販売や導入開発を行うパートナー企業とともに戦略を実行する部門。

そこで、ウェブマーケティングに付随したウェブコンテンツ、メールマガジン、販促グッズの作成などを行うのがY氏の業務だった。これらは、それまで派遣社員が担当していた業務であり、「営業組織内のバックオフィス職」である。

関氏は2017年入社。Y氏を管理できずトラブルになり、Y氏による提訴が行われた後、シニアマネージャーに昇格している（社内slackより）

この部門に障害者が配属されるのは、初めてのことだった。雇用契約書によると、Hiring Manager（採用権者）は当時執行役員だった宮本義敬氏（2019年2月に退職）、その部下である関芳美氏が、チームリーダーとしてY氏の直属の上司となった。

「新人研修の最終日に、初めて会社で、配属先のチームリーダーである関さんと会って、『本当は障害者のあなたの面倒をみるのは私の役割じゃないんだけど、今日になって急に行け、って上から言われたから来た』と⾔われてしまったことを覚えています」（Y氏）

長年にわたって法定雇用率を下回っていたセールスフォースが、十分に時間があったにもかかわらず、ろくに受け入れ準備すら行わないまま、あわててY氏を受け入れた様子がうかがえる。職場での合意がないまま現場に押し込まれたことが、Y氏にとっても会社にとっても、不幸の始まりだった。

裁判では、発達障害のある労働者に対する「合理的配慮」が争点となった。障害者差別解消法の改正により、2024年4月1日から合理的配慮の提供が義務化されたが、訴訟時点では「努力義務」だった。

「関さん以外のメンバーからの合理的配慮は十分に受けられていたのに、肝⼼のチームリーダーである関さんが、理解する気がないままでは、私の扱いも変わりようがありませんでした。関さん自身も、数少ない女性幹部候補として上から過大な期待をかけられ、長時間の残業などでいつも精神的・体力的にギリギリでした。関さんは関さんで、大変そうでした」（Y氏）

会社は、受け入れ体制に必要な時間や教育といった投資をしたのか。

具体的には、仕事上で関係が生じる職場のメンバー全員に対して、障害者とともに働く際に必要となる教育研修を施し、障害者を管理するだけの高度なマネジメントスキルを持ったリーダーのもとに配属したのか。

何の準備もなく、何のハンディやサポートもないまま、付け焼き刃の研修程度で障害者を現場に投入してしまったら、業務が回らず、確実に失敗する。

障害者は、通常の健常者と同等の戦力ではない。パラリンピックとオリンピックは土俵が分けられ、同じ基準で競争することはない。この、必要なハンディやサポートにあたるものが、「合理的配慮」である。

Y氏が合理的配慮を求めた文書。これは現場に十分に伝わる内容で、事前にどこまで双方すり合わせがあったのか。

上司や周囲のメンバーが、健常者との違いを理解し、配慮することで、業務の円滑な遂行を目指す。右記が、Y氏が入社時、入社後3ヶ月後、６ヶ月後に提出した文書である。（PDFダウンロード可）

たとえば、以下のような記述がある。

・会社やコミュニティ独特の習慣(有給をもらった後は必ずお菓子を配る、 新人はエレベーターを使ってはいけない等)に気づかないことがあります。

・過集中を起こすと作業時に、思考を言葉に出すことがあります。

・聴覚認知が弱いため、会話上で複雑な内容を瞬時に理解できないことがあります。

・曖昧な指示「それ」「あれ」や、「この間」「今度」などを誤解して受け取ってしまうことが多いため、 新しく仕事が加わる際には具体的に文書(メールやchatter、ハングアウトなど)で指示をいただけると助かります。

・物事を0か1、白か黒、と極端に認識するため、グレーな表現を受容することに時間がかかります。