理念で行動パターンを縛るビジョナリーカンパニー

一般的な評価指標としては、若手のうちはプロセス(営業職なら顧客訪問回数やテレアポの数)が半分、結果数値(売上や利益)が半分。その評価結果でボーナスや昇格スピードで差をつける。管理職直前くらいから結果数値の比率が上がり、実際に結果を出した人が管理職クラスに昇格して給料が上がり、管理職以上になるとチーム全体の売上・利益が大半の評価指標となって、部下の育成も評価指標に加わってくる。

だが、それだけでは、社員個人として会社に所属するプレミアム感がなく、会社としても「なぜウチで働くべきなのか」という理由付けが給料だけになってしまい、ひたすら人件費が高騰して、競争政策上、賢くない。

第3章対価軸の構成（本稿は単行本『いい会社はどこにある？』の元原稿 《一部アップデート最新版》です）

社員は、対価軸だけで会社を選ぶわけではないので、その会社のビジョンやバリュー(価値観)に共感・共鳴し、仕事軸としても「やりがい」を感じながら働きたい。このWin-Winの関係を築ければ、顧客も含め、社会全体がハッピーである。

先見的で卓越した業績を残した18社を分析した経営書「ビジョナリーカンパニー」※では、「基本理念を維持し、進歩を促す」「カルト的な独自文化を形成する傾向」といった特徴が分析され、基本理念の社員への浸透度が高いという共通点が述べられている。

グローバル企業の多くが、理念やビジョンに基づいて評価軸を定め、人事評価に連動させて、しっかり運用することを徹底している。マニュアルで社員の一挙手一投足を縛るのではなく、組織として明文化した理念やビジョンに沿って、個人の行動パターン（コンピテンシー）全般を規定し、価値観が合わない人物は評価を下げ、昇格させない。

結果としての報酬には、シビアな差をつける。これら企業は、組織内個人商店のなかでも、特に「ビジョナリークラス」と名付けたい。成熟した企業の姿として、最も合理的で美しい。

価値観を言語化したP＆Gバリュー、GEバリュー

Ｐ＆Ｇは、グローバルでの明確なルールとして、マーケ職は新卒も中途も、新入社員と同じランクからキャリアを始めなければいけない。30代の中途入社であっても、新卒と同じスタートで、給料も新卒と同じ。「特殊な社内向けのリーダーシップが求められる環境だから、だと思います」（元社員）。　「勝利への情熱」「リーダーシップ」など5つの「Ｐ＆Ｇバリュー」を記したカードは常に持ち歩き、日々の社内コミュニケーションで、キーワードとして使われる。

「これは浸透していて、『それで、花王にどう勝つの？』と聞かれたりします。負けることは許されないカルチャー。『あなたのリーダーシップスタイルは何？』などと聞かれるのも、日常会話なんです」（元社員）。この、バリューを体得した上で成果をあげない限り、昇格できない仕組みになっている。

８つのGEバリューと９ブロック評価

GEにも「GEバリュー」がある。これはＧＥが社員の行動指針として重視している8つの価値観で、全世界共通だ。社員は常にこれが記されたカードも携帯する。