社員が、自分でやりたいと思う仕事をやっている会社は、モチベーションが高い。個人の動機を満たす仕事は、やりがいがある。少なくとも、そう考えることはできる。

一方、戦後日本企業の伝統的な考え方として、「社員の仕事内容やキャリアは、会社が決めるのが当り前」というものがあり、その大前提として、事実上、社員の仕事人生をまるごと引き受けている太っ腹な会社もある。まだ自分で何をしたいのかよく分からない “モラトリアム人間”にとっては、焦る必要もなく、非常に適している会社といえよう。では、どうやって会社を見分けていけばよいのか。

ＩＢＭの専門職制度

我々は、90年代に行われた従業員の意に沿わない離職という悲劇を反省し、今後は、社員の自律的なキャリア構築を支援するプログラムを提供することにした－－。日本ＩＢＭの人事情報に、おおかた、そんな内容のメッセージが載っていたのを、覚えている。

90年代前半、業績不振に陥ったＩＢＭでは、ガースナー会長（当時）による大規模リストラが行われ、全世界の従業員のうち、なんと4割以上も削減された。その結果、モノ売りからサービス事業への大転換で企業としては復活したが、リストラ後の再就職もままならない社員もおり、雇用の点で、深い傷痕が残った。

人事のメッセージは、今後、変化の激しいＩＴ業界では、いつまた同じ経営判断をするかもしれない、だから今後は、企業が社員のキャリアを支配するのではなく、社員の自己責任でキャリアを磨き、会社を離れても仕事を続けられるようになってくれ、会社はそのサポートをする、という意味である。

これは、まったく正しい。しかも、言うだけでなく実際に制度を作り込み、しっかり運用しているところが評価できる。同社は、専門職制度がもっとも充実している会社の１つだ。たとえばＳＥ系では、ＩＣＰ（IBM認定プロフェッショナル）の認定を受ければ、部下がいなくても1人のプロとして、管理職相当の地位に昇格できる。

「早い人だと、入社6年目で、プロジェクトで中心的役割をこなした実績を作り、ＩＣＰを取得している人もいる。Band8のライン長（管理職）相当なので、年収は1,000万円超になります」(30代前半社員)。

職種変更も可能

多くの日本企業は、未だに、課長、部長と、部下の数を増やすこと、つまりライン長（組織の管理者）のポストこそが昇格の早道であり、部下がいない人は下に見られている。だが、プロを評価するのは顧客であって会社ではない。

同社では、従来のライン長（組織を管理する部課長のこと）も、あえて「ライン専門職」と呼んでいる。ライン長も、ＩＣＰも、どちらかが上という仕組みではなく、専門分野が違う、というだけ。大規模な情報システムを導入するスキルは、部下の査定をしたり組織運営を行うライン長のスキルとは、全く別モノである。

“何でも屋さん”では、いざ離職した際に、再就職の面接で「何ができますか？」と聞かれ、「部長ならできます」と答えてしまう日本人ジョークの世界そのままになってしまうのだ。

入社10年目のＳＥが言う。「同期で、一昨年くらいにＳＥから営業に職種転換した人もいて、職種変更も可能。希望は聞いてもらえる」。逆もある。「営業→ＳＥでプロジェクトの現場に来た人は結構います。異動時に研修を受けるので何とかやっていける」（別の30代ＳＥ）。異動者にネガティブな印象もなく、社内公募制度も活用されているという。

社員に、自分のやりたい職種を選ばせ、自己責任でキャリアの専門性を高めさせる。必要な成長の場（プロジェクト）、研修の場は会社が与える。ＩＢＭは過去の失敗経験を活かして、１つの新しいモデルを作って見せた。社内資格を認定する専門職制度は、富士通やＮＥＣも追随して導入中だが、社員によれば、まだ運用はイマイチだ。

制度とカルチャー、鶏と卵の議論

ＩＢＭは、制度をカッチリ固め、90年代から10年以上をかけて定着させてきた。ただ、日本企業に比べ、もともと成果主義のカルチャーがあった（たとえば北城恪太郎・現経済同友会会長が日本ＩＢＭ社長に就任したのは48歳のときだ）ために機能しやすかったと言える。成果主義というのは個人の意欲に応じてチャンスが与えられることなので、もともと、やりたい仕事を社員に与える風土はあったことになる。

実は、制度があるか否か自体は、社員から見ると、あまり関係がない。