異動は「がらがらポン面接」だけ

実質的な創業者として33年間も同社を率いた田口弘氏以来の、「経営人材を育てる」「社員にオーナーシップを持たせる」という一貫した社風は、2002年に三枝匡氏が社長を引き継いでからも、変わっていないようだ。

大手メーカーから転職した若手社員は「前職では、社内向け資料を作成するといった内向きの仕事が多かった。ミスミは徹底した利益追求型で、仕事が外向きなのはよい」と評価する。経営的な人材を育てる、という方針は現場でも感じるという。｢オーナーシップが徹底している。自分は担当商品で年10億円の売り上げ目標が課されている｣(同)。

一方、組織が拡大するに連れ、“普通の会社”に変わってきた。ミスミはかつて、一般企業でいう人事部さえなく、社員の自主性を重視するため、チームリーダー立候補制やメンバーの社内公募制をいち早く取り入れるなど、かなり柔軟な組織だった。

だが現在では縦割り化が進み、異動は原則として、2年に1度、全社的に行われる「メンバーがらがらポン」だけ。定期異動はない。直近では2007年4月に行われた。つまり、次は2009年4月まで待たねばならない。

がらがらポンは、社員が第１～第４希望まで異動希望先を出す。ビジネスプランに責任を持つ「統括ディレクター(Ｄ)」のほうも、社員のキャリアが分かるデータベースなどを見て、欲しい社員の希望を出す。それで、マッチングを行う。メンバーは１人２０分ほどでプレゼンを行い、事業部長および統括Dによる「がらがらポン面接」を受ける。合意すれば異動となる。

がらがらポンといえども、その名のとおりゼロベースでシャッフルされるわけでもない。「全体の3割を動かすのが目標だと人事は言っていますが、がらがらポンといっても、全体の８～９割の人たちは対象外。今は、かつての柔軟な組織というより、堅い会社になってきている」(若手社員)。

年に２～３回、臨時の「がらがらポン」もあるが、これは空いたポジションが出た場合に、公募がかかるものだ。とはいえ、公募による異動は滅多に聞かないという。

大企業らしくなっているとはいえ、研修はいまだにほとんどなく、事実上、OJT一本やり。この会社では、理論的なものは身につかない。このあたりは中小企業っぽさが残っている。三枝社長が、自ら書いた小説を社員に読ませてレポートを提出させ、さらに自著に沿った形の講義を行う「社長研修」があるくらいだ(三枝氏は「戦略プロフェッショナル」「V字回復の経営」「経営パワーの危機」といったベストセラー作家でもある)。

8割は転職者

同社はここ数年、新卒採用は10～20人程度。｢感覚的に、8割が転職者です｣(若手社員)。社員の大多数は、田口時代と同じく中途採用組が占める。

ミスミは2005年4月に金型部品メーカーの駿河精機を100％子会社化し、経営統合。海外展開も進めており、グループ全体では2,887人(2006年3月31日)に拡大したが、ミスミ単体の正社員数は2005年3月期で340人だったため、現在も400～500人程度と、規模はそれほど大きくない。

中途採用組は、上から下まで、あらゆるポジションにいる。トップの三枝社長も田口社長から請われて移籍。ナンバー２の江口正彦取締役とナンバー３の大野龍隆取締役はミスミ生え抜きだが、それ以外の執行役員クラス(事業部長を兼務)は、MBA卒で元SAP役員など、外部からヘッドハンティングされた“キャリアエリート”がほとんど。｢上のほうは、業績の責任をとって辞める形で、どんどん入れ替わります｣(若手社員)。

ミスミの現場組織

一方、下のほうの中途採用の典型的なパターンは、