若さと景気で決まる転職の実態

私が入社したプライスウォーターハウスコンサルタント（現IBMビジネスコンサルティングサービス）は、部署の評価基準のなかに採用数まであった。採用権限が各部署にあり、計画通りに多くの人を採用できた部署を高く評価し、ボーナスに反映させるのだ。当時の日経新聞が「1割削減し、4000人体制へ」とリストラを推進していた（注：2007年末で3,566人にまで縮小）のとは対照的で、拡大中の組織には活気があった。

私が採用された、活動基準原価計算という手法で業務の分析・改革を進める部署は、社内で採用基準までオープンに議論されていた。当時のデータベースを見ると、「リーダークラス及びワーカー共に必要なため『落とす』クライテリアが難しいところです」との発言もある。採用権限は実質、現場のシニアマネージャークラスにあり、ある面接官は下記の「落とす」基準を示していた。

・希望年収を￥７００万以上欲する（リーダークラスを除く）
・人に極端に弱い（目線が定まらないなど）
・明らかに中途半端な３０歳代
・入社に三ヶ月以上かかる（リーダークラスを除く）
・地方出張を拒む

本来の魂である「革命家・宗教家」の風貌から、社会人を3年もやってコンサルに転職したころ（下）になると、すっかりトゲが抜かれているのが分かる

この程度の基準だと、落ちるほうが難しい。実際、この部署は30人弱だったものが、この年に約3倍に拡大した。面接も30代後半の事業部長1回だけで、それもすぐに「いつから来れそう？」みたいな話になった。同じ時期に中途入社した人に聞くと、みなそんな感じで、そのあとに人事部の確認面接があるだけ。

入社の基準は低くしておき、ついてこれる人だけ残ればいい、という考え方だ。実際、中途で入ってきた人たちは、感覚的に言って、半年以内に半分は去っていった。論理思考力が弱い人は、仕事を始めるとすぐに分かる。チーム内の会議では実力がすぐに見えてしまう。年２～３割入れ替わる組織で私が５年も在籍できたのは、もともと大学でのディベートも得意で、適性があるほうだったからだろう。

雲泥の差だった効率性、生産性

コンサルは、新聞とはまったく正反対な世界だった。ここで学んだことは、今の事業に直結している。３点にまとめると、下記のとおりだ。

第１に、仕事の効率性、生産性を追求していた。仕事内容は、小規模なものでいえば、顧客である企業と例えば3ヶ月3千万円で契約してコンサルタント3名のプロジェクトチームで業務分析を行い、業務プロセス改革や最適な人員数、最適な人件費を提言、受け入れられれば、次に実行支援もする。

何がしか経営者に対して助言行為を行う以上、自らが見本を見せないと説得力がないから、社内業務は効率化を徹底していた。業務のペーパーレス化、モバイル化が徹底され、社員数の３分の１しか会社に座席がない。紙の書類は一切作らずにデジタル化して、ノートPCとイントラネット上の共有データベースに保存するから、キャビネットのスペースもほとんどない。

こうなると、仕事の場所を選ばなくなる