ゼネコンと同じ構造

まず、これら大企業は、いずれも「元締め」にあたり、建設業界におけるゼネコンのごとく、協力会社や下請け会社を束ね、顧客の窓口になる。

SIは通常、プロジェクト形式で進められるが、コスト低減のためメンバーの3分の2は社員以外、という構成が一般的だ。日立製作所では、多くのプロジェクトが、3～4人の「所員」（＝社員）＋10人程度の関連会社など複数の外注先メンバー、というチーム構成で進められ、所員は管理者としての役割を担う。「もっと外注比率を高めて所員を減らせ、と上からは言われている」（30代SE）。

日本IBMでも、入社3年目には、サブシステムの開発を担当するグループのリーダーを任され、若造のうちから、年上の協力会社のメンバーも管理しなければならない。小さいプロジェクトだと、3年目にプロジェクトマネージャーを任されるケースさえある。

IBMの役割は、プロジェクトマネージャーとサブシステムのリーダーだけなのだ。この、「社員とそれ以外」の2層構造は、SI業界全体に共通する。

従って、出世するには、プログラマー的な専門能力を磨いたり、技術を突き詰めるよりも、知識は広く浅いままでも、顧客対応や、スケジューリングとタスク割り、モチベーション管理といったプロジェクトマネジメント力が必須となる。

マネージャークラスから、さらに上を目指すとなると、複数のプロジェクトを並行してプロマネを担うことが増えるため、高度なマネジメント力に加え、顧客ニーズを的確に把握し、問題解決の提案が出来るような、ソリューション営業のスキルが重要だ。

ビジネスモデルが“ITゼネコン”の「元締め」である以上、受注できなければ配下のSEの稼働率を上げることもできない。出世したければ、営業力が必須だ。

日本オラクルのキャリアパス