なんでもコミットメント

同様に、「シフトレバーの動きの滑らかさ」といったものも数値化する。「これらは三菱では、設計者のフィーリングにすべてが任されていました」（同）。コミットメントは、数値化されたものでなければ達成したか否かが曖昧になるため、白黒つけられるように、計測可能にしているのだ。

日産でも比較的最近、導入されたのが、「部品質量」のコミットメント。部品ごとにバジェットが割り当てられ、例えば「シフター＋ケーブル＋ボルト」で何グラムまでに抑える、という数値目標をコミットしなければならない。

車は軽いほうが燃費もよくなり税金も安いため、軽量化は低コスト化と同じくらい重要なのだ。もちろん、質量とは別に、原価低減の数値目標もある。

目的別に続々と立ち上がる組織

日産で特徴的なのは、これらの目標達成に責任を負うチームが、目的別に、それぞれ組織されているところだ。

たとえば原価低減のための、調達先への指示や手配という仕事は、三菱では設計部門の仕事だが、日産では原価低減を専門とするチームがあり、その中に設計者が配置されるという。これは日産リバイバルプラン以来、「333活動」と呼ばれている。

「三菱では車両の重さを検討する際、各現場の設計者が目標を立てて決めていましたが、日産では、『質量』専門の部署があり、必達目標が立てられます」（同）。同様に、日産には、燃費向上の専門部署、備品コスト削減の専門部署などもあるという。

「権限が（三菱より）分散しており、（権限を持つ組織から）細部にわたって厳しく管理されるから、社員の自由度は低いです。コピー枚数もカウントして、部門ごとに削減目標を立てさせられます。ファイルも新しいものを買わず、古いものを使い続けたり…」（同）

「日産ミーティングウェイ」が進行中

2005年下期から始まったのが、「日産ミーティングウェイ」。会議の時間が長いことが問題とされ、あらゆる会議を1時間で終わらせるのが目標となった。ハードの導入が進みつつあり、プロジェクターを導入してペーパーレス会議とし、プロジェクトの共有情報を入れておくハードディスクも整備。

さらに、それらを円滑に使いこなすために、半期ごとに各部署から2名が、会議の「ファシリテーター」に任命され、専門の研修を受け