リモート比率を高める方向

「まずは5：5にしたい。そのために、1か月ごとにどのくらい訪問しているか、回数を出させて、検証する作業が2024年に行われました」（元社員、以下同じ）

時代はSaas導入であり、DX（デジタルトランスフォーメーション）支援だ。現場密着のアナログ支援は、移動時間もかかり、物理的に拘束され、短期的にはどうしても効率が悪くみえる。

「検証の結果、やはり出張が多かった。出張費の削減が1つの狙いです。お客さんにも交通費を請求するので、リモート比率が上がると、コストが減って、お客さんから見ても、直近の生産性は上がったようにみえます」

リモート化すると、お客さんから物理的に見えなくなるため、掛け持ちしやすくなる効果もある。これはコロナ禍後の、コンサル業界全体の流れの1つだ（→オファーレターからわかるコンサル年収バブル＆就・転職ブーム参照）。これまで丸1日拘束されてクライアント1社に費やしていた時間で、2社の仕事を請け負って売上を2倍にすることもできてしまう。ただし、1社に対する成果を維持しなければならないため、労働強化になりがちである。

M＆AやDXを強化

この意味を理解するには、船井のコンサルビジネス全体像を理解する必要がある。現状ではざっくりいうと、大きく3つに分かれるという。

①と②はサービスライン組織（業界横断）で、③が従来からの伝統的な業界別組織である。

従来の顧客基盤である③（月次支援、なかでも特に業態支援）で、1社に対して月20～30万円の月次基本契約を結び、プラス、自由設計の追加プランとして①や②の特化型サービスを含む、各種コンサルティング契約をとって、稼ぐ。

①や②は、他部門（特化型チーム）からサービス提供の応援をあおぐことになる。船井の顧客に接するコンサルタントは、「アカウントパートナー」という別名があり、アカウント（クライアント）の共同経営者的に、DXやウェブ広告運用、M＆Aを、船井の他の特化型専門サービス部署と協業で進める。

リモート中心の特化型部隊が成果をもっていく

新規のクライアントの場合、最初はまだ信用されていない状態から、月次契約をスタートする。

「私が担当したあるケースでは、月25万円の月次契約から始まって、『売上を120％、粗利を150％に伸ばしましょう』という計画をお客さんと一緒に作り、3店舗を1店舗に集約し、売上を10億円に伸ばしました。これがうまくいくと、信頼を得て、特化型サービスも受注して、月200万円ずつ引っ張れるようになりました」

ところが、この200万が、すべて自分の成績につくわけではない。その多くは、実働部隊である特化型サービスを提供するSaas部門のほうにつく。しかも、Saas部隊は毎月、現地に行くわけではなく、クラウドサービスであるため、リモート中心で業務が完結する。業態支援の担当者は、顧客への窓口として汗をかく割に、実入りは少ない。

「お客さんからの評価は上がりますが、自分の粗利を伸ばせないので、ボーナスもあまり増えず、儲からない構図があります。『アカウントパートナー』としてDXを主導しても、別部署の若手に数字がついてしまうのです」

これはインセンティブ設計の欠陥である。通常、他の業界では、たとえば、みずほ銀行の融資営業ならば、自分が担当するお客さんが持つ不動産活用でグループの「みずほ不動産」に紹介して取引が成立すれば、手数料収入がダブルカウントされ、自分の営業成績にも加算される（→詳細は該当記事参照）。

ところが船井の場合、厳格に粗利を管理しており、トータルの数字が合わなくなってしまうから、粗利を二重計上しない。これでは現場のコンサルタントは、やる気を失ってしまう。

遠方で受注しにくい問題